転職や出世に活かせる一生モノの仕事術｜コンカー日本法人社長→U-ZERO創業社長｜働きがいのある会社ランキング 7年連続１位(史上最長記録)｜新刊「フィードバック経営」発売即重版｜ex-McKinsey｜私の夢 "すべての働く人が幸せでやりがいのある未来"｜成長思考の強い方に向けてツイートします
Amazon「フィードバック経営」
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昨年（参加者満足度97.6%）に続き、年次イベント「U-ZERO DAY 2026」を7月15日に開催します
マッキンゼー元日本代表・平野正雄さんの基調講演、元アナウンサーで弁護士の菊間千乃さんにもゲスト登壇
私も渾身のプレゼンと最新のデモを準備してます。
ぜひご登録ください！👉x.gd/6Bqop
U-ZEROが、人事分野で広く知られる「HRアワード」の組織変革・開発部門で、最優秀賞を受賞しました。サービスをリリースしてからまだ一年余り。最初に受賞の報せを聞いた時は、「え、ホントに！」と信じられない気持ちでした。
377件の応募の中から、人事の皆さんによる一般投票と選考を経ての受賞。このサービスを一緒に育ててくださったお客様と、U-ZEROのメンバーのおかげです。
「フィードバックを経営に活かす」という取り組みに対して、このような評価をいただけたことは、私たちにとって最高のポジティブフィードバックになりました。
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三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
U-ZERO、取締役体制を強化
取締役Chief Corporate Officer兼管理部長に金澤千亜紀が、取締役Chief Business Officer兼カスタマーバリュー本部 本部長に下野裕久が就任
u-zero.com/corporate/news/20…
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
どうやら、私が進めて来た組織力強化の取り組みは、#フィードバック経営 と言えそうです。
自分の経営のあり方を壁打ちしてくれながら、考えさせてくれる内容となっています。
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
フィードバックとは「気づく→直す」の反復である――『フィードバック経営』を人事図書館にご寄贈いただきました📘✨前著の『みんなのフィードバック大全』はメンバーさんにも人気の1冊ですよね。三村さん、U-ZEROさん、ありがとうございました！大切に届けていきます！
先週から拙著『フィードバック経営』が書店に並び始めました。厚い本ですが、図版を多く入れ、読みやすさを心がけました。前作『みんなのフィードバック大全』の内容を強化して、さらに組織文化づくりまでカバーしました。前作が参考になった方はぜひ読んでみて下さい
Amazon: x.gd/iYKMS
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
三村真宗さん（@Masa_Mimura）より「フィードバック経営」をお送りいただきました。ありがとうございます！
「声が届く仕組みをつくり、届いた声に応える」という考え方、すごく共感します。
社員に「何でも言ってね」と伝えるだけでは、なかなか声は出てこない。
言ったことがちゃんと届く。そして何かが変わる。
その積み重ねが、風通しのいい組織をつくるんだろうなと思います。
ご紹介いただいた、せら課長（@sera_sera_sera8）もありがとうございました！
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
環境を変えても自分が変わっていなければ同じ問題にぶつかる、という指摘は本質。採用面談をしていても、逃げの動機を攻めの言葉に着替えている方は、入社後にまたズレる。転職前にやるべきは自己分析ではなく「今の会社でやりきったか」に正直に向き合うこと、という結論に強く同意します。
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
昇進は、役職が変わってから仕事を変えるのではなく、仕事の視点が先に変わっている。
自分の担当だけでなく、
チームや上司が抱える課題まで見えるようになると、任せられる範囲も自然と広がっていく。
肩書きは、その積み重ねを後から追いかけてくるのかもしれません。
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
考える機会を失っている。
こう言う場面を日常幾度となく目にします。
確かにすぐに答えを出さないと伝えて実行してもらわないと時間がかかる。けど、中長期で見た時対象者は時間をかけて大きく変化する。
多くの方に伝わってほしいと思い、イラストにしました。
🤖 Made with AI
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
これです。
一つ上の視点。
課長だったら部長。
主任だったら課長。
一般社員だったらとなりにいる先輩。
これを繰り返してるだけで30代で課長まではいけました。いけます。
三村真宗📘U-ZERO（ユーゼロ） retweeted
評価制度への不満は、
制度そのものよりも「評価される過程」にあることが多い。
何を評価するかも大切ですが、
なぜその評価なのかを対話できる組織は、不信感が積み上がりにくい。
心理的安全性は、評価を甘くすることではなく、
評価に納得できる対話を増やすことから始まる。