مساحة للمعرفة المهنية وعالم العمل والأعمال Career • Workplace • Business
Joined July 2013
- Tweets127K
- Following6
- Followers133K
- Likes2.4K
Pinned Tweet
مساء الخير،
هل لديكم تساؤلات حول التطور الوظيفي أو تحديات العمل؟
راسلونا خاص وسنطرح استفساراتكم أمام مجموعة متميزة من أصحاب الخبرة والاختصاص للحصول على إجابات قيّمة تثري مسيرتكم المهنية.
#المجتمع_الوظيفي
المجتمع الوظيفي retweeted
مفهوم التعالي القيادي، هو نمط سلوكي، يتبناه القائد عندما يتعامل مع موقعه ونفوذه باعتبارهما مصدر للتميز على التنفيذيين، فينظر إلى ذاته بوصفه أعلى مكانة ومعرفة وقدرة منهم، ويُضعف من قيمة آرائهم وإمكاناتهم، ولا يمنحهم الاستحقاق و المساحة المنطقيةللمشاركة والتأثير.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
📊 دورة الأعمال الاقتصادية (Business Cycle)
النمط المتكرر للنمو الاقتصادي والانكماش بمرور الزمن.
📊مراحل دورة الأعمال الاقتصادية
1. التوسع الاقتصادي (Expansion)
يرتفع الإنتاج والتوظيف والدخل والطلب، وتنمو الشركات وتتحسن ثقة المستهلكين.
2. القمة (Peak)
يصل الاقتصاد إلى أعلى مستوى من النشاط الاقتصادي، وقد تظهر ضغوط تضخمية، أي ضغوط تؤدي إلى ارتفاع الأسعار.
3. الانكماش الاقتصادي (Contraction)
يتباطأ النشاط الاقتصادي، ويبدأ الإنتاج والتوظيف والإنفاق في التراجع.
4. القاع (Trough)
أدنى نقطة في الدورة الاقتصادية، ومنها يبدأ التعافي الاقتصادي، ثم يمكن أن يدخل الاقتصاد مرحلة توسع جديدة.
المؤشرات الاقتصادية الرئيسية (Key Indicators)
1. نمو الناتج المحلي الإجمالي (GDP Growth)
معدل نمو القيمة الإجمالية للسلع والخدمات النهائية المنتجة داخل الدولة خلال فترة محددة.
2. التوظيف (Employment)
مستوى التوظيف وعدد العاملين في الاقتصاد.
3. إنفاق المستهلكين (Consumer Spending)
الأموال التي ينفقها الأفراد والأسر على السلع والخدمات.
4. الاستثمار التجاري (Business Investment)
إنفاق الشركات على المعدات والآلات والمنشآت وغيرها من الأصول المستخدمة في النشاط الإنتاجي.
5. التضخم (Inflation)
الارتفاع المستمر في المستوى العام لأسعار السلع والخدمات، مما يؤدي إلى انخفاض القوة الشرائية للنقود.
💡 الخلاصة الاستراتيجية
تمر دورة الأعمال الاقتصادية بأربع مراحل رئيسية: التوسع ← القمة ← الانكماش ← القاع ← التعافي والتوسع مجدداً.
وتكمن أهمية فهم هذه الدورة في مساعدة الحكومات والشركات والمستثمرين على اتخاذ قرارات أفضل بشأن التخطيط والاستثمار والتوظيف وإدارة المخاطر.
مثال تطبيقي: خلال مرحلة التوسع، قد تزيد الشركات استثماراتها وتوظيفها استجابةً لارتفاع الطلب. أما عند ظهور مؤشرات الانكماش، فقد تعيد تقييم تكاليفها وتدفقاتها النقدية وخططها الاستثمارية.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
هكذا نفرق بين القائد القوي والقائد الضعيف: الضعيف يحيط نفسه بمن لا ينافسه، ظنًّا منه أن إضعاف الآخرين يعزز مكانته بينما هو في الواقع يُضعف مؤسسته. أما القوي فيُمكّن الكفاءات ويصنع قادة؛ فنجاحه لا يُقاس ببقاء المؤسسة بحاجة إليه، بل بقدرتها على الازدهار حتى بعد رحيله.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
مع قرار رفع الحد الأدنى للرواتب بالأمس ، و دائمًا في الظروف الصعبة للشركات يكون التوفير أول طريقة للبقاء ومن ثم أكثر بند يرهق الشركات هو التوظيف والرواتب فيبدؤن بالاستغناء عن الموظف الغير مهم !
لذا اعتقد أصبح إلزاميًا على الموظف الإنشغال بتطوير المهارات ورفع الكفاءة بالدورات والتطوير المستمر وصقل الموهبة .
وكذلك على الشركات الاهتمام بالموظفين وتطويرهم وإيجاد بيئة عمل جاذبة ومستقره والحذر من تسرب الكفاءات والقيادات لأنه أصبح مكلف جدًا التوظيف الجديد والاستقطاب .
#المجتمع_الوظيفي
#الرواتب
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
العذر عند المورد والمساءلة عند مجلس الإدارة
توقيع العقد لا يعني أن الإيراد أصبح في الحساب قد يتوقف تشغيل المشروع على توصيل الكهرباء أو تصريح لم يصدر بعد وإذا بني التوسع على جاهزية غير مؤكدة فإن تفسير التأخير لا يحسم مسؤولية من اعتمد الخطة.
في 21 أكتوبر أفصحت NEXTDC عن تأخر أعمال كهرباء يؤثر في تسليم طاقة متعاقد عليها وفوترتها. وأوضحت أن موزع الكهرباء علق أجزاء من الأعمال بسبب اعتراضات مجتمعية وتعثر الوصول والموافقات.
وأعلنت الشركة إجراءات تخص المكافآت والمجلس ووسعت البحث عن أعضاء مستقلين بخبرات تشمل الطاقة والبنية التحتية وإدارة رأس المال هنا يتجاوز العائق حدود التشغيل ليطرح سؤالا عن الخبرات التي يحتاجها المجلس لتقييم التوسع وافتراضاته.
لكن التأخير وحده لا يثبت إهمال الإدارة وخفض المكافآت لا يعني أن المشكلة أصلحت فالهدف ليس الانتقام أو تهدئة المساهمين وايجاد كبش فداء كذلك كانت عملية تعاقب رئيس المجلس قائمة مسبقا لذلك لا يصح تقديمها بوصفها إقالة بسبب الأزمة.
ما يعنيني في هذه الحالة هو المسافة بين وجود سبب خارجي ووجود مسؤولية داخلية قد لا تملك الإدارة قرار المورد أو الجهة المانحة للتصريح لكنها تملك قرار بناء أهدافها وحوافزها على اعتماد لم تتأكد جاهزيته.
وهذا سؤال عملي للمنظمات السعودية عند افتتاح فرع أو مستودع أو تطبيق ERP أو تنفيذ مشروع تقني هل تعتمد أهداف الإيراد والتوظيف قبل حسم الاعتمادات التي يتوقف عليها التشغيل؟
قبل إقرار التوسع وربط المكافات به يحتاج الرئيس التنفيذي وقائد الموارد البشرية إلى اختبار أربعة أمور لكل اعتماد حرج.
من يملك المشروع؟
ما دليل جاهزيته؟
متى يصبح تأخره مؤثرا؟
وما القرار البديل المعتمد؟
المساءلة تبدأ من جودة الخطة أما معرفة من تسبب في التأخير فهي جزء من الصورة وامتصاص غضب اصحاب المصلحة.
#عبدالله_الخرصان
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
رفع أجور الموظفين السعوديين
وأثره على نسب التوطين @_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
تخيّل سماعك لمثل:
الله يوفقك، الله يكرمك، الله ييسر أمرك، الله يرضى عليك، جزاك الله خير، الله يجبر بخاطرك، الله لا يحرمنا وجودك.
تخيّل أن كل هذه الكلمات وأكثر كانت مقابل تصرف لطيف منك، كلمة جميلة اسمعتها لمهموم، أو تيسيرك لمضطر، أو مساعدتك لمحتاج، أو حتى ابتسامة في وجه إنسان حزين، أن تدُل شخصاً تائه بمنظمتك، أن تمشي مع صاحب حاجة حتى يقضيها، نصيحة؛ لا تستصغر المعروف أبدا فقد يكون الجزاء جنة عرضها السماوات والأرض!
#الحياة
#المجتمع_الوظيفي
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
🔹5 اختلالات خفية قد تدمر كفاءة فريقك.. 🧪⛔وكيف تعالجها بقرارات قيادية حاسمة.💯
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
في #المجتمع_الوظيفي
أن ينجح القائد في صياغة هدف مشترك للفريق يجمع الناس معا ويحثهم على بذل جهود مشتركة للوصول لمحطة مشتركة أيضا ..
يعني أن ينجح في غرس مبدأ التعاون وتوحيد الوجهه 🎯
وهذا المبدأ وحده يكفل تحقيق الهدف وتضامن الأفكار 💡
وعلى العكس تماما ؛ متى ماكان القائد مُشتتا وغير مدرك لهدفٍ ولا متجه لمحطة فسيضيع المسار و تنتهي القصة بلا حصاد .
📍وضوح الرؤية ينتهي دائما بوصول .
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
🌊 مصفوفة ERRC
🔷 أداة استراتيجية المحيط الأزرق لصناعة فرص تنافسية جديدة
تُعدّ مصفوفة الاستبعاد والتقليص والزيادة والابتكار (ERRC Grid) إحدى الأدوات الأساسية في استراتيجية المحيط الأزرق، التي طوّرها العالمان الاستراتيجيان تشان كيم (Chan Kim) ورينيه موبورن (Renée Mauborgne).
💡 ما الذي يجعل هذه المصفوفة مميزة؟
إنها أداة استراتيجية بسيطة في شكلها، عميقة في أثرها؛ إذ تدفع المؤسسات إلى إعادة التفكير في نموذج المنافسة التقليدي، من خلال أربعة إجراءات استراتيجية متكاملة:
🗑️ الاستبعاد (Eliminate): ما العوامل التي ينبغي استبعادها تمامًا؟
📉 التقليص (Reduce): ما العوامل التي ينبغي خفضها إلى ما دون المستوى السائد في القطاع؟
📈 الزيادة (Raise): ما العوامل التي ينبغي رفع مستواها إلى ما يتجاوز المعايير السائدة في القطاع؟
🚀 الابتكار (Create): ما العوامل الجديدة التي يمكن ابتكارها ولم يقدمها القطاع من قبل؟
🎯 الغاية الاستراتيجية: إعادة تشكيل القيمة المقدمة للعملاء، وفتح آفاق سوقية جديدة، وخلق فرص للنمو والتميز، بدلًا من الاكتفاء بمنافسة الآخرين وفق القواعد القائمة.
🌐 الفكرة الجوهرية: لا تقتصر الاستراتيجية على تحسين ما هو موجود، بل قد تتطلب الاستغناء عن بعض الممارسات، وتقليص أخرى، وتعزيز عناصر معينة، وابتكار قيمة جديدة؛ بهدف فتح محيط أزرق تتراجع فيه أهمية المنافسة التقليدية وتبرز فيه فرص جديدة للنمو.
✍️معلومات تتعلق بترجمة الصورة المرفقة
🔵 1. الزيادة (RAISE) 📈
ما العوامل التي ينبغي رفع مستواها إلى ما يتجاوز بكثير المعايير السائدة في القطاع؟
⬇️
🗑️ 2. الاستبعاد (ELIMINATE)
ما العوامل التي اعتاد القطاع التنافس على أساسها، والتي ينبغي استبعادها تمامًا؟
➡️
🎯 منحنى القيمة الجديدة (NEW VALUE CURVE)
⬅️
🚀 3. الابتكار (CREATE)
ما العوامل الجديدة التي ينبغي ابتكارها وتقديمها، والتي لم يسبق للقطاع أن قدمها؟
⬆️
📉 4. التقليص (REDUCE)
ما العوامل التي ينبغي خفض مستواها إلى ما هو أقل بكثير من المعايير السائدة في القطاع؟
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
تُقاس صلاحية قائد الكيان بقدرته على الاستجابة لمستحقات المستقبل،وليس بما حققه في حقبة مضت.
فالإنجازات السابقة تمنحه رصيد من الخبرة،لكنها لا تمنحه ضمانة أبدية في موقعه القيادي.فالقيادة استحقاق متجدد، ووعي بالتحولات، وقدرة على إعادة تشكيل الممارسات بما يتسق مع المستجدات.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
المهنية لا تحتاج إلى بطولة وهمية مصطنعة
تثير استغرابي بعض الممارسات على هذه الشبكة المهنية، حين تتحول منشورات بعض العاملين في الموارد البشرية إلى قصص بطولية يتصدرون فيها المشهد؛
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
باعتبارك مديرًا، إذا لاحظت انخفاض أداء أحد الموظفين لديك رغم امتلاكه القدرة على الإنجاز، فهل تساءلت عن الأسباب؟
إليك أبرز ما قد يعوق أداءه:
١- نقص الدافعية.
٢- غموض المهام.
٣- نقص الموارد والإمكانات.
٤- محدودية الصلاحيات.
وهنا يتجلّى دور القائد الملهم؛ يشخّص الأسباب ويعالجها، ويوضّح المهام، ويوفّر الإمكانات، ويمنح الصلاحيات المناسبة، ويعزّز الثقة والتقدير؛ ليوقظ الدافعية ويطلق الطاقات، ويحوّل القدرة إلى إنجاز.
#عبدالله_التمّام
#الإدارة #القيادة
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
#خلاصة_الأسبوع
حين يصبح الظهور أهم من الأثر!
ليست كل النجاحات تستحق التصفيق، فبعض أعظم النجاحات لا يراها الناس، ولا تتصدر المشهد، ولا تحمل أسماء أصحابها، لكنها عند الله أعظم قدرًا وأبقى أثرًا.
أن تبرّ والديك، وتجبر خاطر إنسان، وتعين محتاجًا، وتساند مستضعفًا، وتفتح باب خير لغيرك دون أن يعلم أحد أنك كنت السبب؛ تلك نجاحات عظيمة، وإن غابت عن أعين الناس.
لكن المؤسف أن مفهوم النجاح لدى البعض أصبح مرتبطًا بالظهور ونيل التقدير، حتى بات نجاح الآخرين لا يُحتفى به إلا إذا كان لهم فيه اسم أو حضور أو مصلحة!
والأشد أسفًا أن يتحول حب الظهور إلى عائق أمام الخير؛ فلا يُدعم مشروع لأنه لا يحمل اسمنا، ولا يُساند إنجاز لأن الفضل سيُنسب إلى غيرنا، وربما يُحارَب نجاح لمجرد أننا لسنا في واجهته.
وهنا يُختبر صدق النوايا، وتنكشف حقيقة القيم التي نتحدث عنها كثيرًا، فليس التحدي أن تنجح وحدك، بل أن تملك من النبل والوعي ما يجعلك تفرح بنجاح غيرك، وتدعمه، وتفتح له الأبواب، حتى وإن لم يكن لك نصيب من الأضواء.
قال تعالى: ﴿وَتَعَاوَنُوا عَلَى الْبِرِّ وَالتَّقْوَىٰ﴾.
فالتعاون على الخير ليس شعارًا نردده حين تتوافق المصالح، بل قيمة نمارسها حتى عندما يكون النجاح باسم غيرنا، والثناء لغيرنا، والواجهة لغيرنا.
إن أعظم انتصار يحققه الإنسان ليس أن يتفوق على الآخرين، بل أن ينتصر على أنانية نفسه، وحب الظهور، والرغبة في احتكار النجاح.
وفي تقديري، فإن القائد الحقيقي لا يقيس نجاحه بعدد الإنجازات التي تحمل اسمه، بل بعدد النجاحات التي أسهم في تحقيقها، والطاقات التي مكّنها، والأبواب التي فتحها للآخرين.
فليس كل من تصدّر المشهد صنع الأثر، وليس كل من غاب عنه غاب فضله.
ويبقى السؤال الذي يستحق أن نراجع به أنفسنا:
هل نريد أن يتحقق الخير فعلًا، أم نريده أن يتحقق من خلالنا فقط؟
فإن كنا نؤمن بقيمة الأثر، فلنفرح بالخير أيًّا كان صانعه، ولنكن سندًا لكل نجاح يستحق، حتى وإن لم يعرف أحد أننا كنا وراءه.
فبعض النجاحات يكفيها شرفًا أن الله يعلم بها، وبعض المواقف يكفي صاحبها أن يكون قد اختار الخير على حساب ذاته.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
فكرة"مدير الدقيقة الواحدة" (The One Minute Manager) التي طرحها Ken Blanchard)بالمشاركة مع (Spencer Johnson)،تقوم على مبدأ رئيس : أن الإدارة الفعّالة لا تتطلب وقت طويل في التوجيه والمتابعة، بل تتطلب وضوح الأهداف، وسرعة التغذية الراجعة، والتعامل المباشر مع الأداء.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
هل المدير يعرف متى يتخذ القرارات @_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
أعتقد بأن جدارات القائد، تستلزم تقييم مرحلي ودوري، قياساً على مراجعة الأداء المؤسسي، فالعلاقة بينهما تبادلية وثيقة، إذ تتأثر فاعلية الكيان بجدارات قيادتها، كما تعكس نتائجها مدى كفاءة ممارساتها القيادية.
@_Career_
المجتمع الوظيفي retweeted
🎯 القيادة الاستراتيجية
🧭 القيادة الاستراتيجية هي القدرة على تحديد غاية المنظمة وتطويرها، وتحديد استراتيجياتها الرئيسية، واختيار الأشخاص المناسبين للأدوار المناسبة، والإشراف على العمليات اللازمة لتحقيق النجاح بكل سهولة تساعدكم على:
💡 ✦ توضيح غايتكم الاستراتيجية (لماذا توجدون؟).
📊 ✦ إجراء تقييم استراتيجي شامل (أين تقفون الآن؟).
🚀 ✦ وضع تطويركم الاستراتيجي (إلى أين تريدون الوصول؟).
✅ ✦ تنفيذ استراتيجيتكم (تحويلها إلى واقع)
🌟 إن أفضل القادة، وهم «القادة الشاملون» (Total Leaders)، يتميزون في جميع جوانب القيادة، كما أن المنظمات التي يملؤها القادة الشاملون تتميز فيما تقوم به.
@_Career_
#القيادة
#القيادة_الاستراتيجية
#التخطيط
المجتمع الوظيفي retweeted
is you organizational culture too nice
هل ثقافتكم التنظيمية «لطيفة» أكثر من اللازم؟
قد تكون العلاقات في شركتكم ممتازة، وتقييمات الموظفين مرتفعة، والاجتماعات هادئة… بينما النتائج تتراجع.
في مقال نشرته «هارفارد بزنس ريفيو يناقش رون أشكناس وغالي كوكس كيف تتحول المجاملة المفرطة إلى ثقافة تُؤجَّل فيها القرارات الصعبة، وتُخفى الخلافات، ويستمر ضعف الأداء تجنباً لإزعاج الآخرين. وهذه أبرز النقاط :
١. الجميع متميز… فمن المسؤول عن تراجع النتائج؟
في إحدى الشركات، حصل معظم الموظفين على تقييم «يلبي التوقعات» أو «يتجاوزها»، بينما فقدت الشركة حصتها السوقية أمام منافسين أكثر ابتكاراً. ساعدت التقييمات المديرين على تجنب المواجهة، لكنها لم تساعد الموظفين على التحسن.
٢. تجنّب المحادثات الصعبة يُبقي المشكلات قائمة:
أدركت قيادات إحدى الشركات أن فرق المبيعات تبيع منتجات كثيرة منخفضة الربحية، لكن أحداً لم يرغب في مناقشة العملاء القدامى بشأن تغيير مشترياتهم. استمرت المجاملة، واستمرت معها النتائج المخيبة.
٣. الثقافة تتشكل مما يمارسه القادة ويتسامحون معه:
لن تكفي مطالبة الموظفين بالصراحة إذا كانت القيادة تتجنب الخلاف. يقترح المقال تبادل ملاحظات صريحة وسرية بين أعضاء الفريق القيادي، ثم مناقشتها والالتزام بتغييرات محددة، على أن يبدأ الرئيس التنفيذي بالاعتراف بما يحتاج إلى تحسينه.
٤. أثبت جدوى التغيير بالأرقام:
أتاحت «هيرمان ميلر» نحو ١٤٠ مليون تركيبة محتملة لأحد كراسيها، بينما شكّلت ٤٠٠ تركيبة فقط معظم المبيعات. كشفت البيانات تكلفة هذا التعقيد، فأقنعت الفريق بتقليص خيارات التخصيص، وتحسنت هوامش الربح تدريجياً دون انخفاض حجم المبيعات.
٥. الاجتماعات الهادئة ليست دائمًا اجتماعات ناجحة:
بعض اجتماعات المراجعة تتحول إلى عروض مُتقنة، يتجنب الحاضرون مساءلة أصحابها خشية إحراجهم. يقترح الكاتبان تركيز النقاش على الأسئلة غير المحسومة، وفجوات الأداء، والقرارات اللازمة لتحسين النتائج.
٦. الثقة لا تُغني عن المساءلة:
مجالس الإدارة التي تتجنب مساءلة الرئيس التنفيذي حفاظاً على الانسجام قد تحافظ على العلاقات، لكنها تُضعف دورها الرقابي. المجالس الفعالة تضع معايير واضحة، وتتحقق من النتائج، وتناقش أوجه القصور.
٧. التغيير يحتاج إلى قدوة وتجربة وممارسة مستمرة:
تمنح القيادة مساحة للصراحة، وتُظهر التجارب الصغيرة فائدتها، ثم تُرسّخها إجراءات التقييم واجتماعات المراجعة حتى تصبح المساءلة ممارسة يومية.
الفكرة التي يتركها المقال: قد تحمي المجاملة مشاعر الناس اليوم، لكنها تجعلهم يدفعون ثمن المشكلات غداً.
@_Career_
