余剰能力を利用して低価格の仕事を受注する場合、気をつけなければならないのは、通常の高採算案件を圧迫しないことである。
現在、設備や人員に余裕があっても、後から入ってきた高採算案件を断ることになれば、逸失利益が生じる。
そこで重要になるのが、受注判断を柔軟にできるかどうかである。
顧客が納期に柔軟性を持たせてくれるなら、空いている時間に製造を割り当てたり、同種の仕事をまとめて段取りを減らしたりすることもできる。生産日程の選択権を得ることで、低価格受注の経済合理性はさらに高まる。
例えば、メッキ工場を考える。
ラインには一定の処理能力があり、設備の減価償却費や給与などの固定費は、仕事が少なくても発生する。
そこで、通常より安い加工賃でも、追加の薬品費、電力費、排水処理費、段取り費用などを回収できる仕事があれば、受注する。
同じ人間でも、与えられる情報、周囲との関係、仕事の進め方によって成果は変わる。
さらに、人と人の相互作用から、個人では生み出せなかった価値が生まれることもある。
組織の成果は、個人の能力の単純な総和ではない。
小さな改善を繰り返すうちに、問題解決能力が身につく。自分たちの行動で職場が良くなるという成功体験が、次の改善への意欲を生む。
その能力と習慣は、整理整頓から端材削減、安全、品質、工程管理へと広がっていく。結果として、会社全体の経営指標が改善する。
BSCには4つの視点がある。
① 財務：どのような財務成果を実現するか
② 顧客：顧客にどのような価値を提供するか
③ 内部業務プロセス：その価値を生み出すために、どの業務を改善するか
④ 学習と成長：それらを実現するために、どのような組織能力を獲得するか
ここで面白いのが、イノベーションの扱いである。
BSCが提唱された当初、第4の視点は「学習と成長」ではなく「イノベーションと学習」と呼ばれていた。
その後、イノベーションは内部業務プロセスに位置づけられ、学習と成長は、それを実現するための組織能力の形成を担うものとして整理された。