Teleco

Sánchez: “Van de valientes. Por eso Feijóo no va a la televisión pública y por eso Abascal no va a Broncano, o si va es con un público que él decida. ¿Estos se van a atrever a decir que no a Trump? Tragan con cualquier cosa”

He estado estos días en silencio en las redes, como tantos otros paisanos, por lealtad a mis compatriotas, que se merecen guardarles silencio. Las víctimas y los trabajadores son las entrañas de nuestro país. Por respeto a todos ellos explico sin complejos lo que haría: aprobaría la ‘nacionalización’ del Ferrocarril en España. La ‘privatización’ no ha funcionado. Se ha producido un fallo en el sistema y cuando eso sucede el país mira al Estado. Es el mismo fallo del sistema en vivienda, salarios o pensiones. El Estado frente al mercado es el signo de nuestro época. La campaña #29N está suspendida en el aire. La que se ha contado hasta ahora ha terminado. Todos empiezan de cero. Faltan 27 días. Se decidirá la última semana. Los últimos tres. No hay ninguna ‘revolución en el voto’. España está en shock. Los numerólogos que lo afirman son unos ‘ansias’. A la oposición se le va a juzgar como Gobierno y al Gobierno como Estado. Retomamos❤️ EL MANUAL lavanguardia.com/politica/20…

INVESTIGADORES CHINOS ACABAN DE FIRMAR EL CERTIFICADO DE DEFUNCIÓN DE LA PROGRAMACIÓN El paper se titula: “El fin de la ingeniería de software” La idea central es que escribir código está completamente acabado como habilidad. Tu cerebro solo puede retener cierta cantidad de estado y de dependencias antes de chocar contra un muro. Un agente no tiene ese techo, y su capacidad no deja de crecer con el compute. Así que el humano deja de ser quien escribe el código. Te conviertes en el arquitecto de la intención, el que dirige a los agentes y audita el resultado. El código pasa a ser lo desechable, y el criterio pasa a ser el trabajo. Precisamente por eso te dejo abajo esta guía sobre cómo construir tu propio sistema de agentes desde cero. Abajo también tienes el paper completo en el que se basa todo esto ↓

A ver que parece que el tweet ha molestado así que lo voy a repostear para que siga haciéndolo🤪

En el hilo turras de hoy, lamento dejar mi tono predilecto técnico y de alguna manera científico/estratégico, porque entra con fuerza por un lateral del escenario, la necesidad de un call to arms.

No había visto el impacto psicológico que puede tener la IA en los trabajadores hasta anoche, hablando con un amigo. Un tío muy inteligente que en los últimos años había virado hacia la programación (desde el mundo del VFX) se encuentra con que el trabajo de meses lo ha sacado adelante otra persona del equipo en un día, reemplazando su trabajo previo. La sensación de sentirse obsoleto de golpe lo dejó tiritando. No es solo el miedo a perder el trabajo, sino el sentir que años de esfuerzo por aprender se han ido por el retrete. Y como guinda del pastel, perder algo que tanto placer intelectual le daba como programar. Se me ha quedado el pobre hombre más vacío que una cáscara de pipa.

Ojalá todas las putas empresas hicieran esto: "Mientras la industria repetía los mismos errores de siempre, el caso paradigmático de alguien que no surfeó las olas, sino que voló sobre ellas, fue Pedro Serrahima, de quien ya hemos hablado. Hace unos años, escribí un libro, La píldora Serrahima, sobre cómo fundó Pepephone y O2, generando las condiciones de contexto para mejorar la atención al cliente que hoy reciben todos los clientes de telecos en este país. Pero no sabía que lo mejor estaba aún por llegar. Tanto Recuenco como yo mismo creímos que Pedro fracasaría en Telefónica. Se lo iba a comer el entorno corporate después de años de trabajar con mucha libertad. No fue así. Simplemente ajustó el juego y volvió a ganar. Después de lanzar O2 y ser nombrado responsable de Experiencia de Cliente, empezó a meter nuevas ideas en la compañía. Algunas parecían obvias, pero dentro de una compañía grande, el elefante que José María Álvarez-Pallete había prometido mover parecía casi temerario. Por ejemplo, devolver dinero por debajo de una determinada cantidad sin verificarlo todo hasta el último céntimo, teniendo en cuenta únicamente la facturación del cliente y su historial con la compañía. Crees más a un amigo de hace muchos años que a un recién llegado. Cada vez que planteaba algo así, la reacción era la misma: «Nos van a engañar. Va a llamar todo el mundo. Esto va a ser una ruina». Y Serrahima pensaba, en respuesta: «¡Qué concepto más ridículo tenemos de los clientes! ¡Como si todo el mundo estuviese esperando a que le diéramos una rendija para robarnos!». Así que lo probaban. Hacían un piloto. Y funcionaba. Metieron ocho o diez medidas de ese tipo. Todas funcionaron. Ninguna se echó atrás. Llegó entonces un momento en que Serrahima le planteó a la compañía algo distinto: «Mirad, todas las medidas que hemos puesto en marcha han dado resultado, pero vamos tan despacio que, si seguimos así, tardaremos doscientos años en cambiar la compañía. Cada medida se convierte en una pelea interna, cada pequeña decisión genera miedo, y así no se transforma nada». Ahí nació la idea de La Isla. La propuesta era coger uno de los contact centers que tenía Telefónica en España y tratarlo como si fuera una Movistar nueva. Eligieron A Coruña. Y como parte de la atención también se hacía desde Bucaramanga, en Colombia, cogieron allí también una parte proporcional del centro para no hacerse trampas al solitario y separaron a parte de los agentes de atención. En total, entraron en La Isla unos 230.000 clientes y buscaron otros 230.000 para el grupo de control. Mismo rango de edad, mismas provincias, mismos productos, mismo nivel de ingresos. Todo lo más parecido posible. A unos los atendería La Isla. A los otros los seguiría atendiendo el 1004 normal. El cliente no sabía nada. No se le decía que estaba en un experimento. Cuando llamaba, por el número de teléfono se le dirigía a los agentes de La Isla en A Coruña y la parte de Bucaramanga. Las ofertas seguían siendo las mismas. Lo único que cambiaba era la forma de atenderte. Y ahí metieron todos los cambios de sopetón. Quitaron la música de espera absurda. Cambiaron el saludo. Cambiaron la forma de atender las reclamaciones. Quitaron la presión de vender durante la llamada. Quitaron las comisiones de venta. Quitaron la medición obsesiva del tiempo de llamada. Eliminaron la idea de que el agente tenía que colgar rápido. Y, sobre todo, implantaron una cosa que resultó clave. El «me quedo con tu gestión». Eso quería decir que el cliente dejaba de caer en un agujero negro en cada comunicación. Si llamaba por un problema, alguien se hacía cargo. Con nombre y apellido. Si se podía resolver en la llamada, se resolvía. Si no, el agente le decía cuándo le iba a volver a llamar. Y después le llamaba. Parece una tontería. No lo es. En un contact center tradicional, el agente casi nunca llama. Atiende, cuelga y pasa al siguiente. Si el cliente vuelve a llamar, le toca contar otra vez su vida a otra persona. La Isla cambió eso. Si un cliente pedía un cambio de titularidad, una modificación bancaria o tenía una reclamación, el agente ya no decía simplemente que estaría hecho al día siguiente. Le decía: «Esto debería estar mañana a las ocho, pero yo te llamo a las diez y lo comprobamos». Si el cliente prefería a las once, se ponía a las once la llamada. Se le bloqueaba la agenda al agente y al día siguiente ese mismo agente llamaba al cliente. No otro. El mismo. «Soy Pedro, me quedé ayer con tu gestión. Ya está resuelto». O bien: «Todavía no está listo porque ha pasado esto, pero lo estoy arreglando». Ese cambio costó. Obligaba al agente a hacerse dueño de lo que pasaba. Pero también le daba poder. De repente, no era alguien condenado a escuchar problemas sin poder resolverlos. La hipótesis estaba clara. Al principio, vendería menos. Era normal. Si dejas de vender forzando, si dejas de meter productos con calzador, si dejas de colocar cosas cuando el cliente llama enfadado porque no le funciona la fibra, vendes menos en la llamada. Pero también cancelas menos. Hay menos sorpresas en la instalación y menos sustos en la primera factura. Menos reclamaciones. Menos bajas. La pregunta era si la compañía ganaría más dinero tratando mejor al cliente que apretándole más. La medición era facilísima. Tenían 230.000 clientes en La Isla y 230.000 en el grupo de control. Si cada grupo facturaba, pongamos, unos treinta y cinco millones, bastaba con esperar. Al cabo de un año y medio solo habría que comprobar la facturación neta, la pérdida de clientes, las llamadas, las reclamaciones, las ventas limpias y los costes. Las matemáticas decidirían. Pero no hubo que esperar tanto. A los seis meses, La Isla ya daba más dinero. Había bajado muchísimo el churn, el indicador de pérdida de clientes. Bajó también el número de llamadas. Bajó el tiempo total dedicado a llamadas, aunque no pidiesen al agente que colgase rápido. Subía el número neto de clientes. Las ventas durante la llamada eran menores al principio, pero más limpias, y las cancelaciones caían. La satisfacción se disparó. Hacían falta menos agentes, menos tiempo, menos reclamaciones, menos reinstalaciones y menos correcciones posteriores. A partir de ahí, Emilio Gayo, el jefazo de Telefónica de España, pidió ampliar todo lo posible. Se analizó cuánto podía aguantar el sistema haciendo cosas todavía a mano mientras se desarrollaban las herramientas definitivas y se tomó una decisión importante. En lugar de meter clientes al azar, se metió a los de mayor facturación. Eso era apostar de verdad. Si el modelo fallaba, fallaba con los clientes más valiosos. Pasó lo contrario. Como esos clientes tenían más productos, llamaban más, eran más sensibles y tenían más motivos para frustrarse, el efecto fue todavía más rápido. En tres meses, el nuevo modelo ya ganaba más dinero. Y el cliente nunca supo que estaba en una isla. Solo notaba que le atendían de otra forma. Que no le ponían una musiquita mientras el agente hacía cosas en el ordenador. Que le llamaban por su nombre. Que alguien se quedaba con su problema. Que si se cortaba la llamada, no tenía que volver a empezar. Que no tenía que contar la misma historia dos veces. Ese detalle era fundamental. En el modelo anterior, si había que pasar a un técnico, el cliente volvía a explicar todo desde cero. En La Isla eliminaron ese efecto casi por completo. Y, cuando de verdad había que transferir, no se hacía una transferencia fría. El agente llamaba primero al compañero, le explicaba el problema y solo entonces pasaba al cliente. El cliente llegaba al segundo agente con la historia ya contada. Eso cambiaba completamente la percepción. El cliente sentía que estaba en un sitio en el que, como en Cheers, alguien sabe cómo se llama y qué problemas tiene. También se cambiaron los incentivos de los agentes. Esto fue esencial. En el contact center de A Coruña, que era de Atento, había mucha tensión, mucha sindicalización, muchas bajas, mucho hartazgo. Y les dijeron algo simple. «Hasta ahora tenéis una parte variable vinculada a ventas y objetivos. Esos objetivos desaparecen. Vais a ganar lo mismo, pero tenéis que cumplir al dedillo la operativa». La operativa era concreta. Saludar de una forma. Responder de una forma. Registrar bien el caso. No mentir. No ofrecer antes de resolver. Quedarse con la gestión. Llamar cuando se ha dicho que se va a llamar. Cerrar correctamente. Comprobar que el cliente considera resuelta su petición. Todo eso se medía. Analizaban todas las llamadas y la inteligencia artificial permitía revisar si el agente había saludado bien, si había ofrecido lo que tocaba, si había dicho algo incorrecto, si había dejado resuelto el caso, si había evitado poner música innecesaria, si había seguido la secuencia. Pero el objetivo no era vigilar por vigilar. Era cambiar el comportamiento real del sistema. Pasó algo muy interesante. El employee NPS de ese contact center, la métrica que habla de si los empleados recomiendan trabajar en la empresa, pasó a ser el mejor de la historia de Atento. Un centro que antes era problemático se convirtió en un sitio donde la gente estaba mucho más satisfecha. Porque ya no tenían que hacer cosas absurdas. Ya no tenían que vender fútbol a alguien que llamaba porque no le funcionaba la fibra. Ya no tenían que ofrecer una alarma a una persona que estaba desesperada por un problema con un servicio médico conectado. Ya no tenían que actuar contra el sentido común. Y luchar contra el sentido común genera mucho estrés. Obligar a una persona a hacer algo que sabe que está mal, durante ocho horas al día, destruye la experiencia del empleado. También hicieron algo que casi nunca se hace. Los jefazos de Telefónica, todo el equipo, fueron al call center. Les explicaron lo que buscaban y por qué. Les pidieron explicar qué partes les parecían incómodas, qué cosas no sonaban naturales, qué frases no funcionaban, qué protocolos eran absurdos. Y se lo dijeron. Algunas cosas las cambiaron. Otras, no. Pero hicieron el trabajo con ellos. Eso hizo que sintieran el cambio como algo suyo. El mismo enfoque lo llevaron a las instalaciones. Antes, el instalador cobraba por instalar. Y si la instalación salía mal y tenía que volver, volvía a cobrar. El incentivo era perverso. Cambiaron los contratos para que cobrasen en función de la instalación acabada y de lo que decía el cliente cuando terminaba. También los obligaron a explicar las cosas en cristiano. Si la caja de fuera del domicilio estaba mal, no podían irse sin decir nada o hablarle al cliente de «una CTO saturada», como si eso significara algo para ellos. Tenían que decirle: «La caja de fuera está mal, hay que arreglarla, esto va a pasar tal día». Además, se cambió el orden de prioridad. Antes, los instaladores podían ir escogiendo de la lista lo que más les convenía. Serrahima y su equipo empezaron a marcar en rojo los casos con clientes retrasados o con problemas. Esos iban primero. El sistema dejaba de organizarse por la comodidad del instalador y empezaba a hacerlo por el daño que se le estaba causando al cliente. Hubo ajustes que corregir. Al principio se pusieron algunos plazos que no eran realistas y hubo que alargarlos. Esa es la gracia de medir. No se trata de acertar todo el primer día. Se trata de ver qué ocurre, corregir y seguir trabajando. Lo más llamativo de todo esto es que casi nada era sofisticado en apariencia. Y, sin embargo, muy pocos lo hacen. Antes, una reclamación telefónica podía tardar veintiún días en resolverse. Con ese modelo, una parte importante se resuelve en tiempo real con automatismos y otra en menos de veinticuatro horas con inteligencia artificial. El compromiso con el cliente cambia por completo. Se pasa del «hemos abierto una incidencia» al «mañana antes de esta hora lo tienes resuelto». La Isla funcionó porque no partía del manual clásico de atención al cliente. Partía de una pregunta muy simple: «¿qué tendría que pasar para que, si un cliente llama con un problema, la compañía se comporte como lo haría una persona normal?»."

Esta historia de @Recuenco sobre los NH hoteles es increíble: "En 2006, NH Hoteles quería entrar en el mercado de ocio. La cadena tenía presencia en muchas ciudades, ofrecía una experiencia razonablemente consistente en sus hoteles de cuatro estrellas de negocio, y llevaba años sin saber muy bien qué hacer con los clientes que llegaban a descansar en lugar de a trabajar. Luis Álvarez, director de marketing de NH en aquel momento, fue un pionero en esta disciplina. Lo que Recuenco y su equipo encontraron fue el caos más ordenado posible. NH tenía un catálogo amplio de productos de ocio, una infraestructura decente y ni la más remota idea de quién compraba qué, por qué y bajo qué circunstancias. Las ventas eran mediocres. Los márgenes no respondían a las expectativas. Hasta el hotel de la cadena en Alcantarilla (Murcia) tenía cosas que ofrecer. Lo que no tenía era manera de saber a quién ofrecérselas. Lo primero que descubrió Recuenco fue que el «mercado de ocio hotelero» no existía como tal. Estaba compuesto de al menos treinta y un subsegmentos completamente distintos de personas que no tenían nada en común, salvo que todos pernoctaban en hoteles. Sus necesidades eran diferentes, sus motivaciones eran diferentes, los atributos que había que capturar para servirles bien eran distintos y, por descontado, el canal por el que había que hablarles nunca era igual. NH los estaba tratando a todos igual, como si el señor que llega solo a leer tranquilo al lobby y el grupo de veinte amigos que viene a hacer senderismo y a chumarse en la habitación tuviesen el mismo tipo de necesidad y necesitasen las mismas soluciones. No lo eran. Y el primero en demostrarlo fue un segmento que en aquel momento nadie del sector tenía en el radar: los grupos de ocio de veinte personas o más, reunidas en torno a un interés común, que decidían llevar a cabo alguna actividad en un hotel como colectivo reconocido. Concretamente, se trataba de los clásicos grupos a los que asesinan uno a uno en las películas. El típico grupo de senderistas, de aficionados a la fotografía, la típica cuadrilla que se junta a cocinar con un chef... Tenían una característica que el atento lector reconocerá, y es que siempre solía estar apoyada en un miembro del grupo que normalmente lo organizaba todo. Alguien a quien Recuenco llamó el «usuario alfa» y que resultó ser el pivote de todo lo que vendría después. El usuario alfa era Manolito o era Ángeles. Un funcionario con personalidad de organizador nato o, simplemente, la persona del grupo a la que le gusta que todo quede bien atado. Lo que produce placer a estos perfiles, en sentido psicológico profundo, es ver a veinte personas disfrutando de algo diseñado por ellos. Esa gratificación es su motor. Y ese motor estaba siendo completamente ignorado por NH, que seguía intentando llegar a los grupos como si fueran veinte individuos distintos a los que convencer uno por uno. Caracterizarlo bien llevó tiempo. Cuantificarlo, también. Pero una vez que estuvo en el HDM, con sus atributos, sus vías conductuales, sus necesidades funcionales y sus necesidades emocionales —las más difíciles de identificar y las más rentables de satisfacer—, todo lo que vino después tuvo sentido. La web que construyeron para los usuarios alfa era, vista desde hoy, algo perfectamente normal. Vista desde 2007, era un artefacto notable. Permitía gestionar la comunicación con el resto del grupo desde un sitio central, reservar habitaciones y actividades, negociar con el hotel sin tener que intercambiar diez faxes con el director, pagar de forma colectiva y organizar las actividades complementarias antes, durante y después de la estancia. Una herramienta diseñada para hacerle más fácil la vida a exactamente una persona, el usuario alfa, que a su vez arrastraba a veinte más. Lo que ocurrió con el porfolio de actividades es el ejemplo más limpio de lo que pasa cuando partes de las necesidades reales en lugar de empezar desde lo que ya tienes en la base de datos. NH tenía entonces dieciséis actividades. Dieciséis. Y en varias de ellas perdía dinero. Recuenco y su equipo se las cargaron. Incluyeron diez nuevas, diseñadas a partir de lo que los atributos del segmento indicaban que funcionaría. Algunas eran obvias en retrospectiva. Otras requerían haber hecho el trabajo de hablar hasta con la gente que limpiaba las habitaciones en el Eurobuilding, con los que llevaban el parking y con el limpiapiscinas. Porque desde el piso dieciséis de la central no se sabe lo que pasa en el hotel de Alcantarilla. Hay que ir y remangarse. Los resultados, cuando llegaron, eran del tipo que hace que los financieros de la compañía dejen de pedir explicaciones y empiecen a poner la cara de Claudia, la niña de Entrevista con el vampiro, y decir: «Quiero más». Las actividades que antes perdían dinero pasaron a generar tres veces más ingresos. El índice de promotores neto (NPS) se fue al techo. Las llamadas al director del hotel para resolver incidencias bajaron un 95 %. Y los impagos, que eran un problema serio porque la gestión de cobro entre grupos en tiempos pre-Bizum era un desastre, cayeron un 80 % en cuanto se introdujo un proceso de verificación integrado en la propia herramienta. Nadie había diseñado eso como objetivo. Salió solo, como suele pasar cuando el modelo está bien construido. También salió solo un detalle que Recuenco cuenta todavía con cierto orgullo práctico. NH quería saber si las parejas que se alojaban tenían hijos, para poder ofrecerles servicios específicos de guardería o entretenimiento infantil. Ese campo llevaba meses en el formulario de alta y nadie lo rellenaba. Lo pusieron obligatorio y la gente empezó a meter datos falsos. Lo pusieron en el proceso de check-in con el concierge y este no preguntaba porque le parecía intrusivo. La solución vino de un fabricante de juguetes en Taiwán y tres kits de entretenimiento organizados por franjas de edad. El proceso pasó a ser así: al llegar, la recepcionista preguntaba si la pareja tenía hijos y qué edades, porque el hotel tenía una selección de amenities para niños según su edad que podía poner en la habitación. La tasa de respuesta pasó al 92 %. Y las recepcionistas contaban que la gente se quedaba a charlar después de responder. Les explicaban cuántos años tenían sus hijos. Que llevaban mucho tiempo sin poder escaparse solos. Que el mayor estaba en una edad complicada... Eso es un intercambio positivo de información. Das algo de valor, recibes algo de valor, y de paso te enteras de cosas que ningún formulario obligatorio te habría dado nunca. El amenity costaba menos de un euro. Lo que generaba en datos y en vínculo emocional no tenía precio de catálogo. ¿Cuántos VIPS en España han dejado pasar la oportunidad de conocer mejor a sus clientes del club por no molestarse en mirar si alguien ha coloreado el mantel? El proyecto completo, el que incluía la transformación integral del modelo de negocio de NH alrededor de la persona, llegó a ser aprobado por su consejo de administración. Hablamos de siete dígitos de inversión comprometida. Hablamos de lo que podría haber sido la primera gran transformación personotécnica de una cadena hotelera española. Entonces, llegó el cambio de consejero delegado. El nuevo CEO puso a otro interfecto al frente del proyecto y se lo cargaron. El anterior director de marketing se llevó a parte de su equipo y NH siguió adelante con otra estrategia que, en los años siguientes, los colocó en manos de Booking y de los grandes agregadores, que les cogieron los márgenes con puño de hierro y ya nunca los soltaron. La coda de la historia llegó en 2018. El entonces CEO de NH se encontró con Luis Álvarez en un evento. Recordaron los viejos tiempos con la mezcla de afecto y resignación que producen las guerras olvidadas. Y el CEO reconoció sin que nadie se lo pidiera que el mayor error estratégico de su vida había sido dejar morir ese proyecto por puro despecho interno. Que en ese momento, NH tenía a Booking y a sus primos apretándoles los márgenes de todas las habitaciones y que prácticamente no quedaba un beneficio sustancioso en ninguna transacción. Nadie ganó. Fue una de esas historias que todos conocemos, en las que todo el mundo toma las decisiones equivocadas en el momento equivocado y, veinte años después, la evidencia de lo que podría haber sido es tan aplastante que hasta los que hundieron el barco lo admiten. Sirva este pequeño ejemplo para dar un aperitivo de las posibilidades prácticas de la personotecnia antes de seguir con la turra."