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Ce qui se passe chez Airbus Espagne devient un véritable cas d’école de gestion d’un conflit social. Depuis le début, la séquence est fascinante à observer : mise sous pression, tentative de conditionner la négociation à la suspension des arrêts, mise en concurrence des sites, fragmentation des interlocuteurs, négociation poursuivie avec une partie des syndicats pendant que le comité de grève reste à l’écart… Et maintenant, la sortie de conflit. La grève n’est pas levée. Le comité UGT-CGT-ÚTIL l’a mise « en pause » malgré un vote national favorable, de très peu, à sa poursuite. Le référendum est désormais fixé aux 24 et 25 septembre. On aurait pu imaginer qu’Airbus laisse simplement les 15 000 salariés trancher. Non. L’entreprise ajoute une dernière stratégie de contrainte : si la proposition est rejetée, retour aux conditions antérieures au conflit. C’est un pari RH assez extraordinaire. Il peut fonctionner : après des semaines de grève et de pertes de salaire, une partie des salariés peut préférer sécuriser les avancées obtenues plutôt que risquer de repartir de zéro. Mais il peut aussi produire exactement l’effet inverse. Car on peut obtenir une reprise du travail sans obtenir l’adhésion. Et transformer un conflit ouvert en défiance durable à l’intérieur d’une entreprise n’est pas exactement une victoire sociale. Les 24 et 25 septembre diront si la stratégie de contrainte d’Airbus a fonctionné. Les mois suivants diront combien elle aura réellement coûté. Rarement un conflit industriel aura offert un laboratoire aussi intéressant de sociologie des relations sociales.