#SabíasQue ...no existió NUNCA un 'Reino de Castilla y León'? Pese a lo que leéis constantemente jamás hubo un estado medieval o moderno llamado así. No confundáis 'Corona' con un ente administrativo único. Es una burrada tal como hablar de una 'Autonomía de Cataluña y Aragón'

El que no se vuelve loco con Santana en Woodstock no tiene sangre. 22 años, percusión real y fuego 🔥 Hoy te meten autotune para disimular que no afinan en vivo 🎸 ¿Hay alguna banda actual con este nivel o el talento real murió? Los leo 👇 #Santana #Rock

¡Vuelve el Boletín! El periodismo, espacio de resistencia. Tipos molestos que ejercen una profesión legítima y necesaria, capaces de denunciar que el rey está desnudo. Guardianes frente a las máquinas de propaganda que anestesian la conciencia colectiva jagarciaaviles.substack.com/…

Respecto a lo de Pangram, hace como un mes, cuando el escándalo del Goncourt, había gente que decía que Pangram 4.0 era totalmente infalible. Hace como una semana, Pangram sacó el modelo 4.1, que ha rebajado, y mucho, el umbral de detección de LLM. Es decir, que cosas que hace un mes eran 100% IA según Pangram, ahora a lo mejor son 60% o 40% también según Pangram. ¿Cuál de los dos Pangram es totalmente infalible? ¿Y si con el próximo modelo vuelve a bajar el umbral? ¿O a subirlo? Son tiempos peculiares, desde luego.

El CTO de ahora se despierta un día y descubre que el negocio ya no le pide “la plataforma”. Le pide el margen. Hace un año, todavía podía esconderse detrás de un roadmap de microservicios y un informe de deuda técnica. Hoy el equipo de producto le enseña un agente que ya está cerrando operaciones, el de finanzas le pregunta por qué el coste de inferencia se come el EBITDA del trimestre, y el de comercial le manda un vídeo de un cliente usando un copiloto que su equipo no ha autorizado. La frontera no se ha movido: se ha disuelto. Y el que sigue midiendo su éxito por el uptime se encuentra, de pronto, en la misma posición que aquel defensa de Valdano: “Hemos perdido 4-0, pero el mío ni la ha tocado”. El problema no es que la IA sea difícil. Es que ya no es de IT. Cada prompt que reduce el ciclo de ventas es una decisión de negocio que alguien ha tomado sin pasar por el comité de arquitectura. Cada modelo que se entrena con datos de clientes es un riesgo regulatorio que no cabe en un ticket de Jira. El CTO que solo sabe escalar infraestructura se convierte en el único del equipo directivo que no entiende por qué se está quemando caja, ni por qué el consejo ya no le pregunta por Kubernetes, sino por si el moat tecnológico que defendía sigue existiendo cuando el competidor puede replicarlo en tres semanas con una API. La salida no es aprender más de IA. Es subir. Entender el P&L lo suficiente como para decir “esto no se hace” cuando el negocio quiere automatizar un proceso que todavía no controla. Estar en la habitación donde se decide qué se automatiza y qué se deja humano, no solo cómo se despliega. Porque la tecnología sigue siendo la que conecta con el futuro, pero el futuro ya no se decide en el CPD. Se decide donde se habla de margen, de riesgo y de si el modelo de negocio aguanta que la inteligencia deje de ser un proyecto y pase a ser el sistema operativo de la empresa. Si sigues midiendo tu trabajo solo por lo que funciona, te vas a encontrar, otra vez, explicando por qué todo iba perfecto mientras la compañía moría. Date una vuelta por el Bootcamp de @startupsSI para ayudarte en la transición. programas.startupsinstitute.…

Se cumplen 160 años del nacimiento de Ramón María del Valle-Inclán. El autor gallego fue dramaturgo, novelista, poeta y, también, corresponsal de guerra en la Primera Guerra Mundial. En 1916 viajó a los frentes franceses como enviado especial de la agencia Prensa Latina y el diario «El Imparcial».

Aprovechando que ya están retirados o en otra UCO casi todos, voy a contar una historia del Cuartel General del Ejército del Aire. Hace como quince años, en una de las más gloriosas secciones de oficinistas del más prestigioso Mando del CGEA, se tenía por costumbre hacer un pincho a eso de las 14:00 horas de algún viernes que otro. La sección entonces la mandaba un coronel, junto a un comandante, tres suboficiales, tres MPTM y una civil, todos ellos gentilhombres de la más alta cuna, sobre todo los oficiales, naturalmente. Eran estos oficiales gente con criterio para distinguir las más finas viandas, podían identificar la añada de un vino por el movimiento de este en la copa y conocían el nombre propio de cada cerdo involucrado en la confección de los más selectos productos de la alta charcuteria castellana. La logística de estos pinchos corría a cargo de la civil, incansable y amabilísima trabajadora que era como la segunda madre de todos los que habitábamos dicha sección. Iba a El Corte Inglés de Argüelles a proveerse, con unos resultados que a punto estuvieron de proporcionar una estrella Michelín al CGEA. El caso es que, en cierta ocasión en que la funcionaria estaba de vacaciones, la superioridad decidió encomendar dicha tarea a un cabo primero, magnífico profesional, aunque algo despistado y poco ducho en los placeres de la alta cocina, que tuvo la sorprendente idea de ir a proveerse al Ahorramás de la calle Altamirano, usando para comprar el mismo criterio de selección que debía de usar él en sus compras domésticas. Para los anales de la historia de la aeronáutica militar quedarán las caras del coronel y el comandante cuando vieron salir de la bolsa del cabo primero sendos blisters de choped y salami de la marca blanca del Ahorramás, un paquete de pan Bimbo, y un tetrabrick de vino Don Simón que ni yo hubiese tenido la temeridad de usar para hacer calimocho en una verbena de pueblo. Fue un pincho de meditación y recogimiento, apenas se intercambiaron dos o tres frases, susurradas en tono monástico para no alterar el frágil equilibrio mental de los participantes ante tan aciagas circunstancias. No hubo bajas, y probablemente al cte. le subirían el IPEC por haberse visto impelido a afrontar una de esas "ocasiones de mayor riesgo y fatiga" de las que nos hablaban las Reales Ordenanzas en tiempos pretéritos.

El cáncer de las frases cortas, del ir al grano, de explicar y sobreexplicar lo que pasa, no se está extendiendo solo por los textos casual de Internet, está ya siendo encumbrado en los suplementos literarios. Lo cual nos dice una cosa: que a la gente que escribe suplementos literarios no les gusta la literatura. Pues me niego, me declaro en rebeldía, vivan las frases largas, las subordinadas, la posibilidad de irte de paseo en medio de un párrafo o de un capítulo, de contar una historia que parece que no tiene que ver con el resto del libro para luego traerla de vuelta con un salto mortal. Y si las frases son cortas, que tengan peso. La parataxis no es una bala para malgastar.

Stewart Copeland of The Police revisits his song ‘Message in a Bottle’ many years later

🖖 RIP Walter Koenig - #StarTrek's Chekov Passes Away at Age 90 💖 Koenig portrayed Ensign Pavel Chekov in The Original Series, all six original Star Trek films, and voiced President Anton Chekov in #StarTrekPicard! 1936 - 2026 💔

No os perdáis este último proyecto de @par_virtual donde nos muestra el proyecto de la reconstrucción de Troya acompañado de su propio sistema de trazabilidad científica y que permite contrastar las fuentes en las que se basa para cada hipótesis. Un gran trabajo.

Una clínica privada le convence para dejar la quimio y tratar su cáncer con vitamina C. El cáncer se hace más grande. Qué lástima todo.

En esta foto mucho de de dónde venimos y mucho de hacia dónde queremos ir. Pedro abrió el camino para los astronautas españoles, Chrsitina representa el brillante presente del espacio y Sara y yo tenemos la suerte y la responsabilidad de coger su testigo. Qué alegría compartir una noche así en los Premios Princesa de Asturias, acompañando a Christina mientras recogía su premio a la Concordia.

Ojalá todas las putas empresas hicieran esto: "Mientras la industria repetía los mismos errores de siempre, el caso paradigmático de alguien que no surfeó las olas, sino que voló sobre ellas, fue Pedro Serrahima, de quien ya hemos hablado. Hace unos años, escribí un libro, La píldora Serrahima, sobre cómo fundó Pepephone y O2, generando las condiciones de contexto para mejorar la atención al cliente que hoy reciben todos los clientes de telecos en este país. Pero no sabía que lo mejor estaba aún por llegar. Tanto Recuenco como yo mismo creímos que Pedro fracasaría en Telefónica. Se lo iba a comer el entorno corporate después de años de trabajar con mucha libertad. No fue así. Simplemente ajustó el juego y volvió a ganar. Después de lanzar O2 y ser nombrado responsable de Experiencia de Cliente, empezó a meter nuevas ideas en la compañía. Algunas parecían obvias, pero dentro de una compañía grande, el elefante que José María Álvarez-Pallete había prometido mover parecía casi temerario. Por ejemplo, devolver dinero por debajo de una determinada cantidad sin verificarlo todo hasta el último céntimo, teniendo en cuenta únicamente la facturación del cliente y su historial con la compañía. Crees más a un amigo de hace muchos años que a un recién llegado. Cada vez que planteaba algo así, la reacción era la misma: «Nos van a engañar. Va a llamar todo el mundo. Esto va a ser una ruina». Y Serrahima pensaba, en respuesta: «¡Qué concepto más ridículo tenemos de los clientes! ¡Como si todo el mundo estuviese esperando a que le diéramos una rendija para robarnos!». Así que lo probaban. Hacían un piloto. Y funcionaba. Metieron ocho o diez medidas de ese tipo. Todas funcionaron. Ninguna se echó atrás. Llegó entonces un momento en que Serrahima le planteó a la compañía algo distinto: «Mirad, todas las medidas que hemos puesto en marcha han dado resultado, pero vamos tan despacio que, si seguimos así, tardaremos doscientos años en cambiar la compañía. Cada medida se convierte en una pelea interna, cada pequeña decisión genera miedo, y así no se transforma nada». Ahí nació la idea de La Isla. La propuesta era coger uno de los contact centers que tenía Telefónica en España y tratarlo como si fuera una Movistar nueva. Eligieron A Coruña. Y como parte de la atención también se hacía desde Bucaramanga, en Colombia, cogieron allí también una parte proporcional del centro para no hacerse trampas al solitario y separaron a parte de los agentes de atención. En total, entraron en La Isla unos 230.000 clientes y buscaron otros 230.000 para el grupo de control. Mismo rango de edad, mismas provincias, mismos productos, mismo nivel de ingresos. Todo lo más parecido posible. A unos los atendería La Isla. A los otros los seguiría atendiendo el 1004 normal. El cliente no sabía nada. No se le decía que estaba en un experimento. Cuando llamaba, por el número de teléfono se le dirigía a los agentes de La Isla en A Coruña y la parte de Bucaramanga. Las ofertas seguían siendo las mismas. Lo único que cambiaba era la forma de atenderte. Y ahí metieron todos los cambios de sopetón. Quitaron la música de espera absurda. Cambiaron el saludo. Cambiaron la forma de atender las reclamaciones. Quitaron la presión de vender durante la llamada. Quitaron las comisiones de venta. Quitaron la medición obsesiva del tiempo de llamada. Eliminaron la idea de que el agente tenía que colgar rápido. Y, sobre todo, implantaron una cosa que resultó clave. El «me quedo con tu gestión». Eso quería decir que el cliente dejaba de caer en un agujero negro en cada comunicación. Si llamaba por un problema, alguien se hacía cargo. Con nombre y apellido. Si se podía resolver en la llamada, se resolvía. Si no, el agente le decía cuándo le iba a volver a llamar. Y después le llamaba. Parece una tontería. No lo es. En un contact center tradicional, el agente casi nunca llama. Atiende, cuelga y pasa al siguiente. Si el cliente vuelve a llamar, le toca contar otra vez su vida a otra persona. La Isla cambió eso. Si un cliente pedía un cambio de titularidad, una modificación bancaria o tenía una reclamación, el agente ya no decía simplemente que estaría hecho al día siguiente. Le decía: «Esto debería estar mañana a las ocho, pero yo te llamo a las diez y lo comprobamos». Si el cliente prefería a las once, se ponía a las once la llamada. Se le bloqueaba la agenda al agente y al día siguiente ese mismo agente llamaba al cliente. No otro. El mismo. «Soy Pedro, me quedé ayer con tu gestión. Ya está resuelto». O bien: «Todavía no está listo porque ha pasado esto, pero lo estoy arreglando». Ese cambio costó. Obligaba al agente a hacerse dueño de lo que pasaba. Pero también le daba poder. De repente, no era alguien condenado a escuchar problemas sin poder resolverlos. La hipótesis estaba clara. Al principio, vendería menos. Era normal. Si dejas de vender forzando, si dejas de meter productos con calzador, si dejas de colocar cosas cuando el cliente llama enfadado porque no le funciona la fibra, vendes menos en la llamada. Pero también cancelas menos. Hay menos sorpresas en la instalación y menos sustos en la primera factura. Menos reclamaciones. Menos bajas. La pregunta era si la compañía ganaría más dinero tratando mejor al cliente que apretándole más. La medición era facilísima. Tenían 230.000 clientes en La Isla y 230.000 en el grupo de control. Si cada grupo facturaba, pongamos, unos treinta y cinco millones, bastaba con esperar. Al cabo de un año y medio solo habría que comprobar la facturación neta, la pérdida de clientes, las llamadas, las reclamaciones, las ventas limpias y los costes. Las matemáticas decidirían. Pero no hubo que esperar tanto. A los seis meses, La Isla ya daba más dinero. Había bajado muchísimo el churn, el indicador de pérdida de clientes. Bajó también el número de llamadas. Bajó el tiempo total dedicado a llamadas, aunque no pidiesen al agente que colgase rápido. Subía el número neto de clientes. Las ventas durante la llamada eran menores al principio, pero más limpias, y las cancelaciones caían. La satisfacción se disparó. Hacían falta menos agentes, menos tiempo, menos reclamaciones, menos reinstalaciones y menos correcciones posteriores. A partir de ahí, Emilio Gayo, el jefazo de Telefónica de España, pidió ampliar todo lo posible. Se analizó cuánto podía aguantar el sistema haciendo cosas todavía a mano mientras se desarrollaban las herramientas definitivas y se tomó una decisión importante. En lugar de meter clientes al azar, se metió a los de mayor facturación. Eso era apostar de verdad. Si el modelo fallaba, fallaba con los clientes más valiosos. Pasó lo contrario. Como esos clientes tenían más productos, llamaban más, eran más sensibles y tenían más motivos para frustrarse, el efecto fue todavía más rápido. En tres meses, el nuevo modelo ya ganaba más dinero. Y el cliente nunca supo que estaba en una isla. Solo notaba que le atendían de otra forma. Que no le ponían una musiquita mientras el agente hacía cosas en el ordenador. Que le llamaban por su nombre. Que alguien se quedaba con su problema. Que si se cortaba la llamada, no tenía que volver a empezar. Que no tenía que contar la misma historia dos veces. Ese detalle era fundamental. En el modelo anterior, si había que pasar a un técnico, el cliente volvía a explicar todo desde cero. En La Isla eliminaron ese efecto casi por completo. Y, cuando de verdad había que transferir, no se hacía una transferencia fría. El agente llamaba primero al compañero, le explicaba el problema y solo entonces pasaba al cliente. El cliente llegaba al segundo agente con la historia ya contada. Eso cambiaba completamente la percepción. El cliente sentía que estaba en un sitio en el que, como en Cheers, alguien sabe cómo se llama y qué problemas tiene. También se cambiaron los incentivos de los agentes. Esto fue esencial. En el contact center de A Coruña, que era de Atento, había mucha tensión, mucha sindicalización, muchas bajas, mucho hartazgo. Y les dijeron algo simple. «Hasta ahora tenéis una parte variable vinculada a ventas y objetivos. Esos objetivos desaparecen. Vais a ganar lo mismo, pero tenéis que cumplir al dedillo la operativa». La operativa era concreta. Saludar de una forma. Responder de una forma. Registrar bien el caso. No mentir. No ofrecer antes de resolver. Quedarse con la gestión. Llamar cuando se ha dicho que se va a llamar. Cerrar correctamente. Comprobar que el cliente considera resuelta su petición. Todo eso se medía. Analizaban todas las llamadas y la inteligencia artificial permitía revisar si el agente había saludado bien, si había ofrecido lo que tocaba, si había dicho algo incorrecto, si había dejado resuelto el caso, si había evitado poner música innecesaria, si había seguido la secuencia. Pero el objetivo no era vigilar por vigilar. Era cambiar el comportamiento real del sistema. Pasó algo muy interesante. El employee NPS de ese contact center, la métrica que habla de si los empleados recomiendan trabajar en la empresa, pasó a ser el mejor de la historia de Atento. Un centro que antes era problemático se convirtió en un sitio donde la gente estaba mucho más satisfecha. Porque ya no tenían que hacer cosas absurdas. Ya no tenían que vender fútbol a alguien que llamaba porque no le funcionaba la fibra. Ya no tenían que ofrecer una alarma a una persona que estaba desesperada por un problema con un servicio médico conectado. Ya no tenían que actuar contra el sentido común. Y luchar contra el sentido común genera mucho estrés. Obligar a una persona a hacer algo que sabe que está mal, durante ocho horas al día, destruye la experiencia del empleado. También hicieron algo que casi nunca se hace. Los jefazos de Telefónica, todo el equipo, fueron al call center. Les explicaron lo que buscaban y por qué. Les pidieron explicar qué partes les parecían incómodas, qué cosas no sonaban naturales, qué frases no funcionaban, qué protocolos eran absurdos. Y se lo dijeron. Algunas cosas las cambiaron. Otras, no. Pero hicieron el trabajo con ellos. Eso hizo que sintieran el cambio como algo suyo. El mismo enfoque lo llevaron a las instalaciones. Antes, el instalador cobraba por instalar. Y si la instalación salía mal y tenía que volver, volvía a cobrar. El incentivo era perverso. Cambiaron los contratos para que cobrasen en función de la instalación acabada y de lo que decía el cliente cuando terminaba. También los obligaron a explicar las cosas en cristiano. Si la caja de fuera del domicilio estaba mal, no podían irse sin decir nada o hablarle al cliente de «una CTO saturada», como si eso significara algo para ellos. Tenían que decirle: «La caja de fuera está mal, hay que arreglarla, esto va a pasar tal día». Además, se cambió el orden de prioridad. Antes, los instaladores podían ir escogiendo de la lista lo que más les convenía. Serrahima y su equipo empezaron a marcar en rojo los casos con clientes retrasados o con problemas. Esos iban primero. El sistema dejaba de organizarse por la comodidad del instalador y empezaba a hacerlo por el daño que se le estaba causando al cliente. Hubo ajustes que corregir. Al principio se pusieron algunos plazos que no eran realistas y hubo que alargarlos. Esa es la gracia de medir. No se trata de acertar todo el primer día. Se trata de ver qué ocurre, corregir y seguir trabajando. Lo más llamativo de todo esto es que casi nada era sofisticado en apariencia. Y, sin embargo, muy pocos lo hacen. Antes, una reclamación telefónica podía tardar veintiún días en resolverse. Con ese modelo, una parte importante se resuelve en tiempo real con automatismos y otra en menos de veinticuatro horas con inteligencia artificial. El compromiso con el cliente cambia por completo. Se pasa del «hemos abierto una incidencia» al «mañana antes de esta hora lo tienes resuelto». La Isla funcionó porque no partía del manual clásico de atención al cliente. Partía de una pregunta muy simple: «¿qué tendría que pasar para que, si un cliente llama con un problema, la compañía se comporte como lo haría una persona normal?»."

La calabaza que se vacía por Halloween no pudo vaciarla ningún druida, pues es americana. La 'Cucurbita pepo', la especie de la calabaza típica de Halloween, se domesticó en México hace entre ocho mil y diez mil años, como mostró en 1997 el arqueólogo Bruce Smith al datar semillas y restos de fruto de la cueva de Guilá Naquitz (Oaxaca) y a Europa no llegó hasta después de 1492. La imagen más antigua que se conoce de ella en Europa es una calabacilla en forma de pera que pintó Jean Bourdichon entre 1503 y 1508 en las 'Grandes Horas' de Ana de Bretaña, con un rótulo que la llama 'Quegourdes de turquie', es decir, calabazas de Turquía (el adjetivo indicaba entonces un origen exótico). Con 'quegourde' se nombraba hasta entonces la calabaza que ya conocían los europeos antes de Colón, la 'Lagenaria', la del peregrino, la que llevaban colgada del bordón para el agua los que iban a Santiago. En Irlanda y en Escocia, por cierto, lo que se vaciaba eran nabos, y en buena parte de España, donde la tradición también existía, aunque, al igual que en Irlanda y Escocia, sin nada que ver con una celebración pagana de los muertos. #tiempodeánimas🎃

No os perdáis este magnífico hilo de @UribeX sobre las guerras astur-cántabras donde también se habla del hallazgo de un campamento romano en La Peña del Castro en La Ercina 👏👏

Edith Clarke, fallecida #TalDíaComoHoy de 1959, se abrió camino en la ingeniería eléctrica cuando las mujeres apenas tenían espacio. Fue la primera mujer en obtener un máster en Ingeniería Eléctrica en el MIT y en ser Fellow del IEEE. Su talento transformó la ingeniería. ⚡

Los amigos de @JotDownSpain nos embarcaron a @Recuenco y a moi a una conversación retadora y realmente apasionante de la que no hubiésemos salido nunca... jotdown.es/2026/10/javier-re…