Esta historia de @Recuenco sobre los NH hoteles es increíble: "En 2006, NH Hoteles quería entrar en el mercado de ocio. La cadena tenía presencia en muchas ciudades, ofrecía una experiencia razonablemente consistente en sus hoteles de cuatro estrellas de negocio, y llevaba años sin saber muy bien qué hacer con los clientes que llegaban a descansar en lugar de a trabajar. Luis Álvarez, director de marketing de NH en aquel momento, fue un pionero en esta disciplina. Lo que Recuenco y su equipo encontraron fue el caos más ordenado posible. NH tenía un catálogo amplio de productos de ocio, una infraestructura decente y ni la más remota idea de quién compraba qué, por qué y bajo qué circunstancias. Las ventas eran mediocres. Los márgenes no respondían a las expectativas. Hasta el hotel de la cadena en Alcantarilla (Murcia) tenía cosas que ofrecer. Lo que no tenía era manera de saber a quién ofrecérselas. Lo primero que descubrió Recuenco fue que el «mercado de ocio hotelero» no existía como tal. Estaba compuesto de al menos treinta y un subsegmentos completamente distintos de personas que no tenían nada en común, salvo que todos pernoctaban en hoteles. Sus necesidades eran diferentes, sus motivaciones eran diferentes, los atributos que había que capturar para servirles bien eran distintos y, por descontado, el canal por el que había que hablarles nunca era igual. NH los estaba tratando a todos igual, como si el señor que llega solo a leer tranquilo al lobby y el grupo de veinte amigos que viene a hacer senderismo y a chumarse en la habitación tuviesen el mismo tipo de necesidad y necesitasen las mismas soluciones. No lo eran. Y el primero en demostrarlo fue un segmento que en aquel momento nadie del sector tenía en el radar: los grupos de ocio de veinte personas o más, reunidas en torno a un interés común, que decidían llevar a cabo alguna actividad en un hotel como colectivo reconocido. Concretamente, se trataba de los clásicos grupos a los que asesinan uno a uno en las películas. El típico grupo de senderistas, de aficionados a la fotografía, la típica cuadrilla que se junta a cocinar con un chef... Tenían una característica que el atento lector reconocerá, y es que siempre solía estar apoyada en un miembro del grupo que normalmente lo organizaba todo. Alguien a quien Recuenco llamó el «usuario alfa» y que resultó ser el pivote de todo lo que vendría después. El usuario alfa era Manolito o era Ángeles. Un funcionario con personalidad de organizador nato o, simplemente, la persona del grupo a la que le gusta que todo quede bien atado. Lo que produce placer a estos perfiles, en sentido psicológico profundo, es ver a veinte personas disfrutando de algo diseñado por ellos. Esa gratificación es su motor. Y ese motor estaba siendo completamente ignorado por NH, que seguía intentando llegar a los grupos como si fueran veinte individuos distintos a los que convencer uno por uno. Caracterizarlo bien llevó tiempo. Cuantificarlo, también. Pero una vez que estuvo en el HDM, con sus atributos, sus vías conductuales, sus necesidades funcionales y sus necesidades emocionales —las más difíciles de identificar y las más rentables de satisfacer—, todo lo que vino después tuvo sentido. La web que construyeron para los usuarios alfa era, vista desde hoy, algo perfectamente normal. Vista desde 2007, era un artefacto notable. Permitía gestionar la comunicación con el resto del grupo desde un sitio central, reservar habitaciones y actividades, negociar con el hotel sin tener que intercambiar diez faxes con el director, pagar de forma colectiva y organizar las actividades complementarias antes, durante y después de la estancia. Una herramienta diseñada para hacerle más fácil la vida a exactamente una persona, el usuario alfa, que a su vez arrastraba a veinte más. Lo que ocurrió con el porfolio de actividades es el ejemplo más limpio de lo que pasa cuando partes de las necesidades reales en lugar de empezar desde lo que ya tienes en la base de datos. NH tenía entonces dieciséis actividades. Dieciséis. Y en varias de ellas perdía dinero. Recuenco y su equipo se las cargaron. Incluyeron diez nuevas, diseñadas a partir de lo que los atributos del segmento indicaban que funcionaría. Algunas eran obvias en retrospectiva. Otras requerían haber hecho el trabajo de hablar hasta con la gente que limpiaba las habitaciones en el Eurobuilding, con los que llevaban el parking y con el limpiapiscinas. Porque desde el piso dieciséis de la central no se sabe lo que pasa en el hotel de Alcantarilla. Hay que ir y remangarse. Los resultados, cuando llegaron, eran del tipo que hace que los financieros de la compañía dejen de pedir explicaciones y empiecen a poner la cara de Claudia, la niña de Entrevista con el vampiro, y decir: «Quiero más». Las actividades que antes perdían dinero pasaron a generar tres veces más ingresos. El índice de promotores neto (NPS) se fue al techo. Las llamadas al director del hotel para resolver incidencias bajaron un 95 %. Y los impagos, que eran un problema serio porque la gestión de cobro entre grupos en tiempos pre-Bizum era un desastre, cayeron un 80 % en cuanto se introdujo un proceso de verificación integrado en la propia herramienta. Nadie había diseñado eso como objetivo. Salió solo, como suele pasar cuando el modelo está bien construido. También salió solo un detalle que Recuenco cuenta todavía con cierto orgullo práctico. NH quería saber si las parejas que se alojaban tenían hijos, para poder ofrecerles servicios específicos de guardería o entretenimiento infantil. Ese campo llevaba meses en el formulario de alta y nadie lo rellenaba. Lo pusieron obligatorio y la gente empezó a meter datos falsos. Lo pusieron en el proceso de check-in con el concierge y este no preguntaba porque le parecía intrusivo. La solución vino de un fabricante de juguetes en Taiwán y tres kits de entretenimiento organizados por franjas de edad. El proceso pasó a ser así: al llegar, la recepcionista preguntaba si la pareja tenía hijos y qué edades, porque el hotel tenía una selección de amenities para niños según su edad que podía poner en la habitación. La tasa de respuesta pasó al 92 %. Y las recepcionistas contaban que la gente se quedaba a charlar después de responder. Les explicaban cuántos años tenían sus hijos. Que llevaban mucho tiempo sin poder escaparse solos. Que el mayor estaba en una edad complicada... Eso es un intercambio positivo de información. Das algo de valor, recibes algo de valor, y de paso te enteras de cosas que ningún formulario obligatorio te habría dado nunca. El amenity costaba menos de un euro. Lo que generaba en datos y en vínculo emocional no tenía precio de catálogo. ¿Cuántos VIPS en España han dejado pasar la oportunidad de conocer mejor a sus clientes del club por no molestarse en mirar si alguien ha coloreado el mantel? El proyecto completo, el que incluía la transformación integral del modelo de negocio de NH alrededor de la persona, llegó a ser aprobado por su consejo de administración. Hablamos de siete dígitos de inversión comprometida. Hablamos de lo que podría haber sido la primera gran transformación personotécnica de una cadena hotelera española. Entonces, llegó el cambio de consejero delegado. El nuevo CEO puso a otro interfecto al frente del proyecto y se lo cargaron. El anterior director de marketing se llevó a parte de su equipo y NH siguió adelante con otra estrategia que, en los años siguientes, los colocó en manos de Booking y de los grandes agregadores, que les cogieron los márgenes con puño de hierro y ya nunca los soltaron. La coda de la historia llegó en 2018. El entonces CEO de NH se encontró con Luis Álvarez en un evento. Recordaron los viejos tiempos con la mezcla de afecto y resignación que producen las guerras olvidadas. Y el CEO reconoció sin que nadie se lo pidiera que el mayor error estratégico de su vida había sido dejar morir ese proyecto por puro despecho interno. Que en ese momento, NH tenía a Booking y a sus primos apretándoles los márgenes de todas las habitaciones y que prácticamente no quedaba un beneficio sustancioso en ninguna transacción. Nadie ganó. Fue una de esas historias que todos conocemos, en las que todo el mundo toma las decisiones equivocadas en el momento equivocado y, veinte años después, la evidencia de lo que podría haber sido es tan aplastante que hasta los que hundieron el barco lo admiten. Sirva este pequeño ejemplo para dar un aperitivo de las posibilidades prácticas de la personotecnia antes de seguir con la turra."