##andrixx

A proposito di una figura responsabile dell'area tecnica del #Milan ho buttato giù qualche considerazione. In #SerieA un allenatore dura in media 10,9 mesi. In Inghilterra 29. In Germania 23. Tre allenatori su quattro, da noi, cambiano ogni stagione. Non è una statistica sulla pazienza dei presidenti: è una statistica sull'assenza di architettura. Quando un club non ha una struttura che sopravvive all'allenatore, l'allenatore diventa l'unico fusibile disponibile, e si brucia. Dopo il cambio di un allenatore c'è un rimbalzo di qualche partita, poi la squadra torna esattamente dove il suo budget e la sua rosa la collocano. Quello che secondo me porterebbe maggiori vantaggi non sarebbe quindi l'inserimento di un uomo mercato, ma la costruzione di un architettura dentro un sistema. Il proprietario di un club non ha, generalmente, per formazione e carriera, l'occhio tecnico-calcistico. Non è un difetto: è un dato. Il problema nasce quando quel vuoto viene colmato nel modo sbagliato. Gli studi di economia del calcio mostrano che il monte ingaggi da solo spiega circa il 90% della classifica finale su un periodo lungo: chi paga di più i giocatori, in media, arriva più in alto, mentre la spesa in cartellini pesa molto meno. Il budget decide quindi dove un club "dovrebbe" arrivare; la qualità della struttura decisionale decide se ci arriva davvero, o se finisce sopra o sotto quella soglia. Il primo errore è tenersi tutto: il proprietario che decide acquisti, cessioni ed esoneri senza avere gli strumenti per valutarli. È il modello che ha prodotto i grandi fallimenti recenti del calcio europeo, quelli da un miliardo speso e zero trofei. Il secondo errore è consegnare le chiavi a un solo uomo e sparire: funziona finché quell'uomo è bravo e resta, e crolla il giorno in cui se ne va. Per come la vedo io esisterebbe una via alternativa: una figura ponte, il cosiddetto Head of Football, che riporta al proprietario, lavorando al fianco dell'allenatore e aggiunge al sistema esattamente la competenza che manca: la capacità di leggere il calcio, tradurla in decisioni di mercato e proteggerla dalle emozioni dei risultati. Un architetto del modello sportivo, con tre caratteristiche non negoziabili: 1. Occhio tecnico reale, maturato sul campo o nello scouting, non solo nei bilanci. 2. Fluidità con dati e finanza, perché deve parlare la lingua della proprietà oltre che a quella dello spogliatoio. 3. deve aver già costruito un modello che ha prodotto risultati e plusvalenze per più anni, in più cicli di allenatori. La cosiddetta esperienza comprovata. C'è una cosa che normalmente i club non fanno e che potrebbero implementare: alcune tipologie di contratti impostati su durata ed obbiettivi in cicli sfalsati. Mi spiego: Durata -> Alla figura ponte darei un contratto di tre anni più due di opzione. All'allenatore un triennale. Ma i due cicli non devono coincidere: la figura ponte deve sopravvivere a un eventuale cambio di allenatore, altrimenti a ogni esonero si azzera anche la memoria del club. Obiettivi -> Spesso le classifiche sono bugiarde e non dovrebbero essere l'unico indice di valutazione. Ce ne sono altri che si avvicinano maggiormente alla verità: - I punti attesi (xPts): quanti punti la squadra avrebbe meritato in base alle occasioni create e concesse. Dice se la squadra gioca bene anche quando perde. - Valore della rosa: il patrimonio calcistico cresce o si consuma? - Minuti ai giovani: il club produce o compra soltanto? - Plusvalenze e hit-rate degli acquisti: quanti giocatori comprati si sono rivelati investimenti giusti? Il principio dei tre anni. Salvo rottura irrecuperabile dello spogliatoio, l'allenatore non si tocca prima della fine del secondo anno pieno. Non è generosità: è matematica. I dati dicono che l'alternativa non funziona. Il meccanigramma: chi fa cosa, e con quali competenze. Un organigramma dice chi comanda. Un meccanigramma dice come funziona il sistema: quale ruolo esiste per fare cosa, con quali competenze, su quale orizzonte di tempo. Ecco quello che disegnerei. Proprietà: deve possedere la filosofia e il capitale, approvare il budget e il piano pluriennale, nominare le prime linee, decidere le operazioni straordinarie, e non scegliere i giocatori. Competenze: visione, disciplina di governance, capacità di delegare senza abdicare. Amministratore delegato: deve gestire l'azienda-club relativamente a ricavi, stadio, marchio, rispetto delle regole finanziarie e tradurre la visione in numeri sostenibili. L'orizzonte temporale dovrebbe consolidarsi in 3-5 anni. Competenze: management d'impresa, finanza, negoziazione. Head of football (la figura ponte): deve saper progettare e custodire il modello sportivo, la filosofia di gioco, il mercato, il settore giovanile, la struttura dello staff, scegliere e valutare l'allenatore. Dovrebbe tenere insieme proprietà e campo. Orizzonte: 3-5 anni. Competenze: occhio tecnico, dati, finanza, leadership, conoscenza dei mercati internazionali. Direttore sportivo / responsabile scouting: deve tradurre il modello in liste di obiettivi concreti, gestire la rete degli osservatori, preparare le trattative e proporre, ma non decidere. Orizzonte: 1-3 anni. Competenze: analisi tecnica, dati, relazioni con club e intermediari. Allenatore: deve governare le prestazioni (allenamento, formazione, gestione dello spogliatoio), definire il profilo tecnico dei giocatori che gli servono, la scelta dei nomi non dovrebbe competergli, ma a seconda del livello dell'allenatore potrebbero esserci delle eccezioni. Per un club sarebbe piu cauto lasciare le scelte finali in mano all'Head of football, a patto che riesca a soddisfare le caratteristiche richieste dell'allenatore. Responsabile area performance e medica: salute, prevenzione, carichi di lavoro, rientri dagli infortuni. Per come la vedo io dovrebbe essere assunto dal club, non dall'allenatore, e resta quando l'allenatore cambia. Orizzonte: pluriennale. Competenze: medicina sportiva, scienza della prestazione, lettura dei dati fisici. Responsabile del settore giovanile: produce giocatori per la prima squadra e valore per il bilancio. Lavora sul tempo più lungo di tutti. Orizzonte: 5-10 anni. Competenze: sviluppo del talento, pedagogia, gestione. Responsabile dati e analisi: deve fornire evidenza a tutte le decisioni su mercato, avversari, e saper valutare le scelte fatte. Non deve decidere, ma rendere le decisioni misurabili. Orizzonte: continuo. Competenze: scienza dei dati, modelli predittivi, capacità di tradurre numeri in linguaggio di campo. La matrice delle deleghe Il cuore del sistema è un documento che nel calcio quasi nessuno scrive: la matrice delle deleghe (in gergo delegation of authority matrix). È una tabella che assegna ogni decisione a un unico responsabile, dice chi va consultato, chi va informato e cosa succede in caso di disaccordo. Sembra burocrazia. È l'esatto contrario: elimina le zone grigie in cui i club si logorano. (vedi immagine) Regola di escalation Ogni disaccordo tra allenatore e head of football sale al proprietario solo dopo un tentativo documentato di risolverlo tra loro. Le decisioni sopra una certa soglia economica salgono all'AD e alla proprietà. Il proprietario mantiene il controllo strategico; la figura ponte governa il modello; l'allenatore comanda sul campo. Il modulo permanente e il modulo transitorio Ogni club ha un modulo permanente: preparatori, medici, analisti, scout, responsabili del vivaio. È la memoria del club, il suo sapere accumulato su ogni giocatore, ogni infortunio, ogni scelta di mercato. E ha un modulo transitorio: il vice allenatore, i collaboratori tattici, chi arriva e riparte con l'allenatore. Da noi l'allenatore porta il suo staff intero, dal preparatore atletico al nutrizionista. Quando viene esonerato, si porta via tutto: dati, protocolli, conoscenza dei giocatori. Il club riparte da zero ogni dieci mesi. Se fossi il proprietario, metterei a libro paga del club tutto il modulo permanente e lascerei all'allenatore solo il transitorio. Non è una limitazione dell'allenatore: è la garanzia che il suo lavoro non venga cancellato dal successore. Tre pratiche sottoutilizzate 1. Il piano di successione. Nelle grandi aziende esiste sempre un successore pronto per l'amministratore delegato. Nel calcio prepararlo è visto come un tradimento. Eppure i club che hanno gestito meglio i cambi di panchina sono quelli che avevano già identificato il profilo successivo, coerente con il modello, prima che servisse. Lo formalizzerei come routine della figura ponte, non come segreto. 2. La revisione delle decisioni. In finanza si riesaminano gli investimenti, in medicina si riesaminano i casi, nel calcio sono molto pochi quelli che riaprono il dossier di un acquisto sbagliato per capire cosa non aveva funzionato nella valutazione. È scomodo perché espone chi ha deciso. Ma senza questo non c'è apprendimento, solo fortuna e sfortuna. Istituirei un registro delle decisioni con il razionale scritto prima, e una revisione dopo, condotta dall'area dati. 3. Il livello psicometrico. Il calcio seleziona giocatori guardando gambe, dati fisici e statistiche di gioco. Quasi nessuno misura in modo strutturato ciò che decide davvero la tenuta di un investimento da decine di milioni: come quel giocatore regge la pressione, come apprende, come si inserisce in un gruppo, se il suo profilo comportamentale è compatibile con l'allenatore che lo dovrà gestire. Alcune federazioni e alcuni club lo fanno per i giovani; quasi nessuno lo applica alla prima squadra, e nessuno lo usa per verificare il fit tra allenatore, direttore e rosa. Aggiungerei questo livello come strato ulteriore, non sostitutivo, dell'occhio dello scout (è esattamente il lavoro della mia società: assessment psicometrico applicato allo sport, per misurare ciò che il video e le statistiche non vedono e ridurre il rischio delle decisioni su persone). In sintesi Se fossi il proprietario, farei sei cose, in quest'ordine: 1. Nominerei una figura ponte con occhio tecnico, competenza sui dati e un track record di continuità, con contratto triennale sfalsato rispetto a quello dell'allenatore. 2. Scriverei la matrice delle deleghe e la farei firmare a tutti. 3. Legherei i contratti a indicatori di processo, non solo alla classifica. 4. Metterei il modulo permanente a libro paga del club. 5. Istituirei piano di successione, registro delle decisioni e livello psicometrico. 6. Mi impegnerei a non toccare l'allenatore prima di due anni pieni, salvo rottura irrecuperabile. Nessuna di queste cose richiede più soldi. Richiedono qualcosa di più raro nel calcio: la disciplina di costruire un sistema che funzioni anche quando le persone cambiano. È l'unico vantaggio competitivo che nessun avversario può comprare in una finestra di mercato.

Ripubblico questo post di Antonio, che considero uno dei pochi giornalisti bravi in circolazione: lavora con i dati e con il campo, e lo stimo davvero tanto. Lo ripubblico perché vorrei aggiungere un aspetto che credo sia di interesse comune, e che merita più di un commento in fondo a un thread. Una premessa. La resa di un giocatore non dipende da come è fatto, e nemmeno dal contesto in cui lo metti: dipende dall'incontro tra le due cose. In psicologia dello sport è un punto consolidato, non un'opinione. C'è quindi un aspetto che in queste analisi spesso non viene valutato, ma che pesa tanto quanto la tattica, ed è materia quotidiana di allenatori, direttori sportivi e direttori dell'area tecnica: le caratteristiche comportamentali e mentali del giocatore. Non solo cosa gli chiede la squadra, ma come lui, per come è fatto, reagisce a un certo tipo di difficoltà, di stimoli, di configurazione di gioco. Un paio di numeri. Ramos al Milan tocca lo stesso numero di palloni che toccava al PSG, circa 38 ogni 90 minuti. Cambia dove li tocca: in area circa il 10% del totale, contro il 19% di media a Parigi (FotMob, 10 giornate). E il Milan non crea poco: è 5º per xG e 3º per grandi occasioni. Arriva poco in area, 11º per tocchi e 13º per passaggi nell'ultimo terzo, e quando ci arriva le occasioni finiscono a Rabiot, a Cissé, a chi si inserisce. Non al nove. In cinque giornate Ramos ha ricevuto sette cross in area. Il sistema produce, ma non per lui. Faccio un esempio. Un attaccante con un'inclinazione precisa verso il lavoro in area, se non viene più sollecitato a fare quella cosa, col tempo perde stimoli. La differenza è sottile ma decisiva: ci sono impulsi che nascono dal giocatore in modo spontaneo, e impulsi che hanno bisogno del contesto per restare vivi. Se il gioco e i rifornimenti non continuano a sollecitarli, si spengono. Non perché il giocatore sia meno bravo, ma perché per lui quella capacità funziona così. Da qui una distinzione che le heatmap non mostrano. C'è il giocatore che la situazione favorevole se la va a cercare, anche quando la squadra non gliela costruisce. E c'è il giocatore bravissimo ad approfittarne quando il contesto gliela offre, ma che in un contesto che non lo valorizza non riesce a compensare da solo. Non è una gerarchia di valore, è un profilo. E qui viene spontanea una domanda: perché Ramos continua a venire incontro, se poi in area pesa la metà? Non la leggerei come un errore. Quando manca lo stimolo per cui sei fatto, un giocatore con un forte bisogno di stare dentro la partita va a cercarsi il pallone dove c'è. È una compensazione. E non è solo una richiesta del sistema: dopo l'Atalanta è stato Ramos stesso a dire che l'allenatore gli ha chiesto di stare più in area e di non uscire dalla sua zona. La tendenza è anche sua, e Amorim lo sa. Questo rafforza l'analisi di Antonio, non la contraddice: cercare il pallone a centrocampo e cercare la situazione favorevole in area sono due comportamenti diversi. Il primo è bisogno di coinvolgimento, il secondo è lettura e opportunismo. Se Ramos ha il primo e non il secondo, la heatmap si spiega meglio che con la sola generosità. Se Ramos appartiene al secondo profilo, e dai dati sembra un'ipotesi ragionevole, le due domande del post cambiano peso. Lasciarlo venire incontro non gli costa solo lucidità in area: gli toglie la sollecitazione che tiene acceso il suo modo di stare in partita. E "limitarne le corse" da solo non basta, se poi in area il pallone continua a non arrivare. Il punto quindi non è solo quanto il Milan deve aiutare Ramos, ma capire prima come Ramos funziona davanti a uno stimolo che manca. È una variabile misurabile, e senza quella la risposta su "quale Ramos conviene" resta a metà.

Interessante articolo de "Il cruscotto" a proposito delle regole da dare agli agenti AI scritto da @waltergianno, che ringrazio per la citazione.

Quando scrissi questo articolo stavo programmando una Dashboard AI driven proprio per Head of Football e per Allenatori. In questa è prevista la gestione dei dati psicometrici per poter lavorare proprio su quel 20% relativo agli aspetti psicologici, culturali e comportamentali. Spesso si dice che il calcio non è per scienziati, ma è una semplificazione che trovo molto banale, perché la realtà dice che più hai controllo delle informazioni e più aumenti la possibilità di prendere decisioni migliori. Continuo a ripetere che oggi, in relazione ai compiti richiesti, figure come Head of Football o allenatore non sono formate abbastanza. Hanno delle basi che spesso non riescono ad esprimere perché frenati dal non essere in grado di svolgere alcuni aspetti del mestiere, come negoziazione, comunicazione e gestione emotiva delle risorse. Ai massimi livelli molte di queste cose sono già parte del workflow, ma rimane ancora una percentuale troppo piccola in rapporto al volume economico coinvolto. Uno dei motivi per cui me la prendo spesso con chi dovrebbe raccontare questo sport è quello di mettere davanti alla sostanza tant’è inutili banalità per sopravvivere al proprio seguito senza avere il coraggio e la capacità di tracciare una linea nuova.

#milaninter 3-1 Molto bene contro un #Inter sottotono e con una formazione iniziale un po’ sorprendente. Mi tengo stretta la concentrazione del #Milan e l’intelligenza nel gestire la palla. Andiamo avanti è ancora lunga.